Was sind die Phasen der Organisationsentwicklung?

Grundlagen der Organisationsentwicklung | Teil 3
Autor: Laura Zöller | letzte Aktualisierung: 09.07.2024

Kurt Lewin: 3 Phasen-Modell

Lewins 3 Phasen-Modell wurde 1947 begründet und stellt ein Grundlagenmodell für Veränderungsprozesse in sozialen Konstrukten dar. Es teilt Veränderungen in eine "Auftau-", "Bewegungs-" und "Einfrierphase" ein.

1. Auftauen ("unfreezing")

In dieser Phase wird die Veränderung vorbereitet - die Organisation also sinnbildlich aufgetaut. Ziel ist es, dass Organisation und Betroffene offen für die Veränderung werden, indem beispielsweise Normen, Gewohnheiten und Abläufe kritisch diskutiert werden. Durch Analysen und den Einbezug der Betroffenen soll sichergestellt werden, dass die Organisation bereit für den Wandel und tatsächlich veränderbar ist.

2. Bewegen ("moving")

Ist die Organisation nach dem Auftauen veränderbar, so werden in dieser Phase die tatsächlichen Veränderungen und Maßnahmen umgesetzt, beispielsweise neue Strukturen oder Prozesse. Die Maßnahmen werden von den Verantwortlichen systematisch eingeführt und in der Umsetzung überwacht. Hierbei wird verstärkt auch auf ein Training der Betroffenen gesetzt, um die neu entwickelten Standards in der Organisation zu verankern.

3. Einfrieren ("refreezing")

Nachdem die Organisation in ihren gewünschten Zustand bewegt wurde, wird dieser in der letzten Phase stabilisiert. Dies bedeutet, dass die neu eingeführten Strukturen, Prozesse und Standards tatsächlich in die Organisationskultur, also in die DNA der Organisation, integriert werden. Es entsteht eine neue Normalität und ein Kulturwandel hat stattgefunden. In dieser Phase wird stets wie auch in der Bewegungsphase überprüft, inwiefern die neuen Standards eingehalten werden.

John Kotter: 8 Stufen-Modell 

Kotters 8 Stufen-Modell stellt eine Weiterentwicklung von Lewins 3 Phasen-Modell dar. Der grobe Ablauf in beiden Modellen ist ähnlich, jedoch bildet Kotters Modell deutlich mehr Details ab. Hier wird außerdem vor allem eine top-down gesteuerte Veränderung betrachtet, d.h. ein Wandel, der maßgeblich von Vorstand oder Geschäftsführung getrieben und durch die Führungskräfte unterstützt wird.

1. Dringlichkeit erzeugen ("create a sense of urgency")

Im ersten Schritt soll sichergestellt werden, dass sowohl die Führungskräfte, aber auch die Mitarbeitenden verstehen, dass die angestrebte Veränderung wichtig und sinnvoll ist. Um ein Motivation für die Veränderung zu erzeugen, können sowohl die Vorteile der Veränderung als auch die Nachteile, falls die Veränderung ausbleibt, als verstärkende Punkte genutzt werden.

2. Führungskoalition bilden ("create a powerful coalition")

Im zweiten Schritt soll eine "Koalition", ein Team aus Führungskräften und Mitarbeitenden verschiedener Ebenen, gebildet werden. Diese Führungskoalition treibt die Veränderung maßgeblich an und sollte insofern Motivation und Zielsetzung der angestrebten Veränderung nicht nur verstehen, sondern sich aktiv dafür einsetzen.

3. Vision entwickeln ("form a strategic vision and initiatives")

Anschließend muss eine klare und motivierende strategische Vision der zukünftigen Organisation entwickelt werden. Auf Basis dieser Vision lässt sich eine konkrete Strategie erstellen, mithilfe derer die organisatorischen Ziele operativ erreicht werden können.

4. Ziele kommunizieren ("enlist a volunteer army")

Vision und Strategie des Veränderungsvorhabens müssen nun fortlaufend - nicht nur einmalig - an die Mitarbeitenden kommuniziert werden. Hierbei sollte insbesondere darauf geachtet werden, dass klar und deutlich kommuniziert wird und immer wieder die Vorteile der neuen Organisation verstärkt werden.

5. Hindernisse beseitigen ("enable action by removing barriers")

In diesem Schritt werden Hindernisse identifiziert und beseitigt, die der Veränderung im Weg stehen könnte. Zum einen werden hier offensichtlichere Elemente wie beispielsweise alte Strukturen, Prozesse oder auch technische Voraussetzungen überarbeitet. Aber auch abstraktere Hindernisse, wie beispielsweise Widerstände der Mitarbeitenden, werden in dieser Phase überwunden. Hierbei ist es zuallererst wichtig, die Gründe und Argumente für den Widerstand zu verstehen - nur so können sie tatsächlich beseitigt und überwunden werden.

6. Kurzfristige Erfolge sicherstellen ("generate short-term wins")

Eine größere Veränderung wie beispielsweise eine Reorganisation ist ein längerer Prozess. Insofern soll in diesem Schritt für schnell sichtbare Erfolge gesorgt werden. Diese erreichten Zwischenziele sollen dann verständlich und zeitnah an die Mitarbeitenden kommuniziert werden, um die Motivation aufrecht zu erhalten oder idealerweise sogar zu steigern.

7. Veränderung verstärken ("sustain acceleration")

Im sechsten Schritt wurden bereits erste Erfolge veröffentlicht. Im siebten Schritt ist nun wichtig, sich nicht auf den ersten schnellen Erfolgen auszuruhen, denn echte Veränderung bedarf Zeit. Es soll weiterhin fokussiert analysiert werden, welche Veränderung bereits gut laufen, bei welchen nachadjustiert werden sollte und welche Veränderungen noch eingeführt werden müssen.

8. Veränderung verankern ("institute change")

Echte Veränderung zeigt sich nicht nur durch neue Prozesse und Strukturen, sondern vor allem auch durch veränderte Verhaltensweisen, Normen und Werte. Die Veränderung muss also in der Unternehmenskultur, in der Firmen-DNA verankert sein. Dies bedeutet auch darauf zu achten, dass die Führungskräfte die neue Unternehmenskultur reflektieren und praktizieren.

Glasl und Lievegoed: 4 Phasen-Modell

Einen anderen Blick auf die Entwicklung von Organisationen geben Friedrich Glasl und Bernhard Lievegoed in ihrem 1993 erschienen Buch "Dynamische Unternehmensentwicklung". Sie betrachten Unternehmen in ihrer Evolution, in welcher mehrere Phasen durchlaufen werden - analog der Lebensphasen eines Menschen vom Kind zum Erwachsenen. Glasl und Lievegoed unterschieden dabei in die Pionierphase, die Differenzierungsphase, die Integrationsphase und die Assoziationsphase. 

1. Pionierphase

Diese Phase kann mit der Gründungsphase eines Unternehmens verglichen werden. Die Organisation ist im Aufbau, es gibt kaum Strukturen oder etablierte Prozesse. Vielmehr treibt die Vision der Gründer die Entwicklung des Unternehmens an - und so werden Entscheidungen schnell und informell getroffen, es herrscht eine hohe Flexibilität. Oft zeigt sich ein rasantes Wachstum - dieses zu stabilisieren und gleichzeitig Energie und Kreativität in die nächste Phase zu übertragen, ist hier oft die größte Herausforderung.

2. Differenzierungsphase

Das Unternehmen wächst und gedeiht - und beginnt damit, Strukturen, dedizierte Rollenbeschreibungen und Kontrollmechanismen einzuführen. Entscheidungen werden nicht mehr informell, sondern entlang definierter Entscheidungsprozesse getroffen. Die Vision wird nicht nur, wie in der Pionierphase, gelebt, sondern formalisiert und aufgeschrieben. Abläufe und Werte werden also explizit ausdifferenziert bzw. erstellt. Der Komplexität durch das steigende Wachstum wird mit der Suche nach Struktur, Hierarchie und Aufgabenteilung begegnet, da nicht mehr alles von den Unternehmensgründern alleine entschieden oder vorangetrieben werden können.

3. Integrationsphase

Nachdem zuvor klare Regeln geschaffen wurden, die bisweilen starr und einengend auf die Mitarbeitenden und die Organisation wirken können, wird in dieser Phase eine Synthese aus Elementen der Pionier- und der Differenzierungsphase angestrebt. Es soll immer noch effizient gearbeitet werden, jedoch deutlich flexibler und mit höherem Fokus auf den Mitarbeitenden und deren Verhalten untereinander. Kooperation und Kommunikation untereinander rückt wieder stärker in den Mittelpunkt; es gibt nur so viel Struktur wie tatsächlich nötig und wenn möglich flache Hierarchien. Der Purpose und die Vision des Unternehmens sind tonangebend.

4. Assoziationsphase

In dieser Phase rückt zunehmend die Rolle des Unternehmens im "Unternehmens-Biotop", also in seinem Ökosystem von verbundenen Unternehmen, Organisationen und Institutionen in den Vordergrund. Hierbei kann sich ein Wandel hin zu einer Orientierung an den Stakeholdern - nicht nur den Shareholdern - zeigen. Dem Unternehmen wird zunehmend bewusst, dass es für einige Leistungsbereiche Partner benötigt, um weiterhin erfolgreich zu sein. Dies bewirkt ebenfalls, dass dem einzelnen Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung, aber auch Freiheit zukommt.

Wichtig in der Praxisarbeit der Organisationsentwicklung

Alle diese und weitere Modelle können sehr hilfreich sein, um eine Organisation besser zu verstehen, Veränderungsprojekte vorzubereiten oder zu begleiten und Mitarbeitende fit für den Wandel zu machen. Sie sind aber keinesfalls als 1:1 Leitfaden nutzbar. Hierfür sollte die spezifische Situation und das gewünschte Ziel genau betrachtet werden, um dann eine Ableitung der notwendigen Schritte und Fokusthemen vornehmen zu können. Acht der wichtigsten Praxistipps zur Umsetzung lernen Sie in diesem Artikel kennen.