Das Problem mit der Kostensenkung

10 Ansichten die Ihre Kosten weiter erhöhen (und wie Sie dem entgegenwirken können)

Business Excellence | Kostensenkung
Autor: Marc Zöller | letzte Aktualisierung: 21.11.2024 

Sie gehört zu den wichtigsten, schwierigsten und gleichzeitig unbeliebtesten Maßnahmen des betriebswirtschaftlichen Managements: die Kostensenkung. Trotz aller logischen Berechtigung scheint das Thema Kostenmanagement im Arbeitsalltag nur für die Wenigsten ein Mittel der Wahl zu sein. Jedenfalls bis zum Eintritt einer Krise – dann gibt es plötzlich kaum noch ein anderes Thema. 

Welche Vorbehalte es bezüglich der Reduktion von Kosten gibt und welche Ängste und Widerstände das Thema bei vielen Beteiligten hervorruft, wird besonders deutlich, wenn man sich etwas genauer mit einigen durchaus gängigen Ansichten zur Kostensenkung beschäftigt. Im folgenden Artikel gehen wir auf zehn solcher Ansichten ein, die einem doch häufiger begegnen, als man es erwarten würde. 

Wie Sie bereits am Titel erkennen, werden wir uns dem Thema mit den 10 recht steilen Thesen auf durchaus unterhaltsame Weise nähern. Dennoch sei der Hinweis gestattet, dass alle zehn Statements auf wahren Begebenheiten, d.h. tatsächlichen Aussagen, beruhen. Und als solche haben sie es verdient, dass man mit Verständnis und Argumenten darauf eingeht – ganz besonders um die oft sehr ernste zugrundeliegende Unternehmenssituation im Rahmen eines professionellen Kostensenkungsprogramms nachhaltig zu verbessern.

Die 10 Ansichten im Überblick:

1. Wir haben keine Krise - warum sollten wir Kosten senken?
2. Wir haben eine Krise - wir müssen jetzt schnell Kosten senken!
3. Wir müssen jetzt machen - für Analysen haben wir keine Zeit!
4. Wir reden hier von Kosten - nicht von Organisationen, Prozessen oder Kultur!
5. Wir wollen nur Kosten senken - wir brauchen keine Transformation!
6. Kosten sparen schon - aber DAS können wir nicht ändern!
7. Das haben wir schon immer so gemacht - warum nicht auf Altbewährtes zurückgreifen?
8. Ja es ist Krise - aber weder kann ich etwas dafür, noch kann ich etwas ändern!
9. Kostensenkungen stehen in der GuV - wir brauchen kein Projektcontrolling!
10. Jeder weiß doch wie man Kosten spart - wir brauchen keine Hilfe von außen!

Mehr zu konkreten Maßnahmen zur erfolgreichen Kostensenkung erfahren Sie übrigens in unserem Artikel „Maßnahmen zur Kostensenkung – Von der kurzfristigen Einsparung zum strategischen Kostenmanagement.“

1. Wir haben keine Krise –
warum sollten wir Kosten senken?

Kostensenkung ist ein Thema, das grundsätzlich mit schlechten Zeiten in Verbindung gebracht wird. In Krisenzeiten wird sie schlagartig wichtig und oft überhaupt erst zu einem gangbaren Weg, um Unternehmen in der Spur zu halten. Hingegen tritt jeder Wachstumsplan, jede Innovation im Angesicht einer nahenden Krise ebenso plötzlich in den Hintergrund.

Möglicherweise ist diese binäre Sichtweise ein erheblicher Teil des Problems. In wirtschaftlich erfolgreichen Zeiten gibt es weder großen Druck noch großes Verständnis für umfangreiche Sparmaßnahmen (noch würden diese in solchen Zeiten wahrscheinlich adäquat incentiviert). Die Zeichen stehen auf Wachstum und man kann sich schließlich nicht um alles gleichzeitig kümmern. Es ist ein allzu menschliches und durchaus logisches Phänomen, dass man bei der Konzentration auf eine unmittelbar bestehende Aufgabe andere Aspekte vernachlässigt. Und sind wir ehrlich: Management bedeutet nicht nur eine unmittelbar bestehende Aufgabe sondern eine Fülle davon zur gleichen Zeit.

Das Thema Kostensenkung wird also zu einer Art Regenschirm: Scheint die Sonne, wird er nicht beachtet. Regnet es jedoch, wird er zum wichtigsten Utensil. Auf gute Zeiten folgen weniger gute oder gar schlechte Zeiten. Es ist die ureigene Aufgabe des Managements, Unternehmen vorausschauend und erfolgreich durch ruhige wie auch stürmische Fahrwasser zu steuern. Sich entspannt treiben und von dem, was kommt, überraschen zu lassen, sollte keine Option sein. Nicht umsonst wird teils enormer Aufwand in strategische Planungen gesteckt, die es dem Unternehmen ermöglichen sollen, wirtschaftliche Entwicklungen vorherzusehen und sich möglichst frühzeitig darauf vorzubereiten.

„Ein Dach wird repariert, wenn die Sonne scheint“ – so könnte Ihr Motto lauten, wenn es um ganzheitliches Kostenmanagement und die Förderung von Resilienz geht. Tragen Sie aktiv Sorge dafür, dass Kostensenkung kein plötzlich aufkommendes Phänomen in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten ist. Sorgen Sie vielmehr mit nachhaltigem Kostenmanagement dafür, dass sämtliche Strukturen, Abläufe und ultimativ die Finanzen stets gegen Unwägbarkeiten abgesichert sind – die nächste Krise kommt bestimmt.

3. Wir müssen jetzt machen –
für Analysen haben wir keine Zeit!

Ein Thema, welches sich unmittelbar an das vorangegangene Kapitel anschließt. Zeitdruck führt nicht nur zu den dort genannten Problemen, er führt auch dazu, dass zwingend notwendige Schritte nicht oder nicht ausreichend durchgeführt werden. Damit soll Zeit gespart und Ergebnisse sollen schneller erreicht werden. 

Nach kurzer Zeit sind die typischen Punkte identifiziert, die dem Rotstift (mal wieder) zum Opfer fallen: Externe Schulungen für Mitarbeitende werden bis auf weiteres ausgesetzt, Werbebudgets werden gekürzt und streichen Sie um Himmelswillen diese geplanten Ausgaben für Berater aus dem Budget, die braucht in einer Krise doch wohl keiner. Nachdem dann noch die Reisekosten in bester Rasenmäher-Manier um 10% gekürzt und auch die letzten Kekse aus den Besprechungsräumen verschwunden sind, werden die Ergebnisse stolz den Mitarbeitenden präsentiert. Und sollte das alles nicht reichen, kann man sich immer noch von einigen der Mitarbeitenden trennen, denen die immergleichen Produktivitätsmaßnahmen soeben verkündet wurden. Die Krise ist abgewendet, alle sind glücklich – oder?

Es ist wichtig, die drohende oder vorherrschende Krise richtig einzuschätzen und darauf basierend die Ziele für das Unternehmen festzulegen. Welche Ursache liegt der Krise zugrunde? Um welche Art der Krise handelt es sich? Was müssen wir erreichen, um die Krise erfolgreich zu meistern oder gar gestärkt aus ihr hervorzugehen? Kostensenkung ist nicht gleich Kostensenkung – doch dazu kommen wir noch in einem der nächsten Kapitel. 

In Abhängigkeit des benötigten bzw. gewünschten Umfangs der Kostensenkung muss die aktuelle Kostenbasis analysiert werden, um die wichtigsten Hebel zu identifizieren. Bereits dadurch, dass es nun ein konkretes Einsparziel gibt, zu welchem die in einer faktenbasierten Analyse identifizierten Hebel und daraus abgeleitete potentielle Einsparungen in Relation gesetzt werden, wird schnell klar, ob diese Einsparungen ausreichen oder ob umfangreichere Veränderungen vonnöten sind. Es wird in einer solchen Analyse jedoch vor allem klar, wo die Probleme des Unternehmens in Bezug auf die Kosten liegen. Eine wichtige Voraussetzung für die Identifikation der Kernursachen für eine zu hohe Kostenbasis und die Basis für eine seriöse Potentialanalyse, welche die vorhandenen Probleme in Chancen verwandelt.

Verstehen Sie mich nicht falsch, ich möchte Ihnen hiermit keine monatelange Analyse vorschlagen, ganz im Gegenteil. Mit einer systematischen Analyse basierend auf erprobten und innovativen Methoden, die mit geschultem Auge durchgeführt werden, lassen sich in kurzer Zeit Ergebnisse erzielen, welche eine verlässliche und faktenbasierte Grundlage für die anstehenden wichtigen Entscheidungen und die folgende Umsetzung bilden. Doch seien Sie gewarnt: Richtige Kostensenkungsprogramme verlassen meist schnell die reine Kostenebene, da diese oft lediglich das Endergebnis vorhergehender Unzulänglichkeiten darstellt.

4. Wir reden hier von Kosten – nicht von Organisationen, Prozessen oder Kultur!

Viele von Ihnen werden sich noch an die sogenannte „Balanced Scorecard“ erinnern, die vor einigen Jahren ebenso schnell wieder aus dem Repertoire des Managements verschwunden ist, wie sie ihren Weg dorthin gefunden hatte. Ob zurecht oder zu Unrecht ist eine Erörterung, die sich für einen künftigen Artikel empfiehlt (schreiben Sie mir gerne an [email protected], falls eine solche Ausarbeitung für Sie interessant ist). Einer der Vorteile der Balanced Scorecard war seinerzeit, dass man sich bewusst gemacht hatte, dass es eine natürliche zeitliche Verzögerung im Auftreten bzw. in der Sichtbarkeit von Ereignissen gibt, je nachdem, ob man sich finanzielle oder nicht-finanzielle Kennzahlen ansieht. 

Beispielsweise wird sich die Downtime der Webseite eines Onlinehändlers erst Tage später im monatlichen Management-Reporting als Delle in der Umsatzentwicklung zeigen (finanzielle Kennzahl). Würde man sich täglich die Anzahl der Bestellungen ansehen (semi-finanzielle Kennzahl), wäre man bereits früher über das informiert, was konsequenterweise mit dem Umsatz passiert. Würde man sich die vorab bereits aufgetretenen technischen Probleme der Webseite anschauen (nicht-finanzielle Kennzahl), so wäre man gegebenenfalls noch vor dem eigentlichen Ausfall der Webseite gewarnt gewesen und damit bevor es zum Rückgang der Bestellungen und infolgedessen des Umsatzes kam. Im besten Fall hätte man den Zusammenbruch der Webseite dadurch verhindern und alle negativen Folgen für Bestellungen und Umsätze gänzlich vermeiden können.

Dieser nostalgische Exkurs macht deutlich, dass finanzielle Kennzahlen – und damit auch Kosten – nachlaufende Faktoren sind, denen Marktentwicklungen, Abläufe, Strukturen und Verhaltensweisen vorausgehen. Umfangreiche Kostensenkungsprogramme nehmen daher nicht nur die reine Kostenbasis ins Visier, sondern blicken über den Tellerrand auf alles was zuvor und drum herum passiert: das Portfolio, die Organisationsstrukturen, die Prozesse, die Fähigkeiten und die Kultur im Unternehmen. Erst durch die ganzheitliche Optimierung dieser Faktoren wird schlussendlich eine nachhaltig optimierte Kostenbasis entstehen, die nicht wie das sprichwörtliche Fähnchen im Wind von jeder Krise erfasst wird (Stichwort: Resilienz).

6. Kosten sparen schon –
aber DAS können wir nicht ändern!

Im Rahmen eines umfangreichen Kostensenkungsprogramms stehen alle Kosten auf dem Prüfstand. Geht es über die reine Kostenbasis hinaus, stehen schnell Abläufe, Strukturen und mehr ebenso zur Debatte, die teilweise über Jahre gewachsen sind. Geht es nun darum, Bestehendes zu ändern, merkt man schnell, weshalb Kostensenkung auf der Beliebtheitsskala eher einen der hinteren Ränge belegt.

Anpassung der Kostenbasis:
Bereits in der ersten Ausbaustufe werden teilweise Kostenarten oder Funktionsbereiche ausgeschlossen, sodass bereits in der Baseline nicht 100% der Kosten enthalten sind. Je mehr Kosten auf diese Weise vom Kostensenkungsprogramm direkt ausgeschlossen werden, ohne näher betrachtet zu werden, desto geringer wird die Aussicht auf nachhaltige Optimierung.

Anpassung der Abläufe:
Verschwendung, Verzögerungen und Qualitätsprobleme sind typische Herausforderungen im Prozessmanagement. Wenn Ressourcen in Abläufe fließen, die dort eigentlich nicht benötigt werden, kann teils erhebliches Potential durch die Prozessoptimierung erreicht werden. Das ist besonders in den Funktionsbereichen der Fall, in denen seit Längerem nicht nachhaltig optimiert wurde. Typischerweise bewegt man sich hier im Rahmen des Lean Managements in den sogenannten wertunterstützenden Prozessen, d.h. den Verwaltungsprozessen, da die wertschöpfenden Prozesse, d.h. die Produktion, im Rahmen traditioneller Optimierung oft schon richtiggehend ausgepresst wurden.

Anpassung der Organisationsstrukturen:
Spätestens jetzt bewegt man sich bezüglich der eigenen Beliebtheit auf dünnem Eis. Mündet die Kostensenkung in einer Reorganisation und/oder Restrukturierung, wird klar, dass tatsächlich alles im Unternehmen auf dem Prüfstand steht. Geschäftsbereiche, Abteilungszuschnitte und Management-Levels sollten im Hinblick auf ein optimiertes Operating Model überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Hier ist zu beachten, dass ein Operating Model sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation umfasst, und zwischen beiden erhebliche Zusammenhänge und Interdependenzen bestehen. Änderungen der Organisationsstruktur haben fast immer auch Auswirkungen auf die Prozesse, während andersherum meist nur größere Prozessanpassungen die Organisationsstruktur beeinflussen können, welche dann folgerichtig angepasst werden muss.

Anpassung des Portfolios:
Geschäftsbereiche, Produktlinien und Firmenbeteiligungen sollten im Rahmen umfassender Kostensenkungsprogramme auf ihre Wirtschaftlichkeit hin überprüft werden. Je nach Unternehmenssituation kann eine solche Überprüfung in der Beibehaltung, der Optimierung oder der Abstoßung bzw. Einstellung der Aktivitäten resultieren. Hierbei kann es im Rahmen einer größeren Optimierung auch vorkommen, dass beispielsweise ein Geschäftsbereich zwar beibehalten, jedoch in ein anderes gesellschaftsrechtliches Konstrukt, d.h. zum Beispiel eine eigene rechtliche Einheit umgewandelt wird.

Lassen Sie sich auch bei größeren Veränderungen nicht entmutigen – Widerstände gibt es überall. Wenn dadurch jedoch ein nachhaltiger und großer Impact erzielt werden kann, ist es die Mühe wert. Und ich sage Ihnen das an dieser Stelle, weil wir im besten Fall nicht abwarten, bis wir gar keine andere Wahl mehr haben, als es auf die harte Tour zu machen. Halten Sie es zum Beispiel mit diesem Kollegen hier: „Alle sagten: ‚Das geht nicht!‘ Dann kam einer, der wusste das nicht und hat es einfach gemacht.“

7. Das haben wir schon immer so gemacht - warum nicht auf Altbewährtes zurückgreifen?

Würde ich nur einen einzigen Euro für jedes Mal bekommen, wenn ich diesen Satz… Naja, lassen wir das. Beantworten wir diese Frage mit einer Gegenfrage: Wenn wir wiederholt auf Altbewährtes zurückgegriffen haben und uns anschließend dennoch immer wieder in der gleichen Situation befinden, wie hilfreich waren diese Methoden demnach?

Wer tut, was er immer tut, wird bekommen, was er immer hatte. Die vorigen Kapitel haben uns gelehrt, dass die Herangehensweise an eine umfassende und nachhaltige Kostenoptimierung größer gedacht werden muss. Wer tut, was er immer tut, tut vor allem immer wieder alles andere nicht. Es liegt in der Natur der Sache, dass Kosten lediglich auf finanzielle Art und Weise all das widerspiegeln, was zuvor operativ entschieden und gemacht wurde. Es gilt also, die operative Art und Weise so anzupassen, dass die daraus resultierenden Kosten geringer ausfallen.

Und diese Anpassungen von Organisationsstrukturen, Prozessen, Richtlinien, Fähigkeiten und Verhaltensweisen sind es, die für Nachhaltigkeit sorgen und so die immergleiche Situation künftig vermeiden oder zumindest verbessern können.

Hinzu kommt, dass sich die Welt, in der wir leben, kontinuierlich verändert. Wohl niemand würde behaupten, dass die Dinge heute noch exakt so laufen wie vor 50 Jahren. Auch nicht wie vor 30 Jahren, ja nicht einmal wie vor 5 Jahren (aus post-pandemischer Sicht von 2024 definitiv nicht wie vor 5 Jahren…). Und obwohl ein Symptom wie zu hohe Kosten zunächst gleich geblieben sein mag, so können die dahinterliegenden Ursachen und vor allem auch die Methoden zur Optimierung Stand heute doch gänzlich andere sein.

Weshalb würde man also davon ausgehen, dass Methoden, die in der Vergangenheit geholfen haben, auch heute noch funktionieren? Weshalb würde man aus der oben beschriebenen nachhaltigen Sicht sagen, dass die Methoden aus der Vergangenheit überhaupt wirklich geholfen haben? Und weshalb würde man all den Fortschritt und den Wissensgewinn, den man bis heute erreicht hat, ignorieren wollen? Ganz abgesehen von den am besten geeigneten Beratern, die man heutzutage hinzuziehen kann, was in der Vergangenheit so nicht der Fall war.

9. Kostensenkungen stehen in der GuV –
wir brauchen kein Projektcontrolling!

Der Erfolg einer Maßnahme zur Kostensenkung könnte nur dann in der Gewinn- und Verlustrechnung abgelesen werden, wenn die Absprungbasis korrekt ermittelt wurde, wenn sich die Maßnahme nur auf eine einzige Kostenart auswirkt und sich ansonsten vor allem nichts verändert. Wenn Sie sich nun einmal die plakative Personalmaßnahme vorstellen, so hat diese jedoch nicht nur Auswirkungen auf die Personalkosten. Zusätzliche Effekte können in der Reduktion von Mietkosten entstehen, es werden weder Laptops noch Handys noch Software-Lizenzen benötigt, Weiterbildungs- und Reisekosten fallen nicht an und selbst innerhalb der Personalkosten ergeben sich Effekte auf mehreren Sachkonten. 

Ein glasklares Projektcontrolling sorgt hingegen nicht nur für eine saubere Baseline und die benötigte Transparenz. Es ist das Projektcontrolling das sogar erst für die Ablesbarkeit der Einsparungen in der GuV sorgt. Die Wirkung von Maßnahmen kann nicht ohne Übersetzung auf Sachkontenebene zugeordnet werden (bei Siventus nennen wir das Value Cluster). Solche Value Cluster umfassen definierte Kostenarten und stellen sicher, dass die Wirkung der Maßnahmen eindeutig in der GuV nachgewiesen werden kann. Nur durch das Übereinanderlegen von GuV und Maßnahmencontrolling, werden Resultate tatsächlich sichtbar, nachvollziehbar und dadurch steuerbar. 

Das Projektcontrolling besteht demnach aus mehr als reiner finanzieller Berichterstattung. Es liefert die benötigten Erkenntnisse zur Projektsteuerung durch unmittelbare Maßnahmenkontrolle, beinhaltet neben finanziellen Kennzahlen auch operative Kennzahlen und erlaubt beispielsweise anhand des „Degree of Implementation“ ein kontinuierliches Tracking des Projektfortschritts auf Einzelmaßnahmenbasis. 

Ein weiterer wichtiger aber häufig unterschätzter Punkt ist das systematische Aufdecken und Vermeiden gegenläufiger Effekte. Darunter fallen Auswirkungen von Einsparmaßnahmen, die wiederum andere Einsparmaßnahmen oder andere positive Effekte wie beispielsweise Umsatzwachstum oder Mitarbeitermotivation negativ beeinflussen. Es ist wichtig, die Wirkung einzelner Maßnahmen auf diese anderen Effekte zu bewerten, abzuwägen und dann die Entscheidung zu treffen, welche Maßnahmen für das Unternehmen wichtiger sind. Hierbei kann ein professionelles Projektcontrolling eine große Hilfe sein.

10. Jeder weiß, wie man Kosten spart –
wir brauchen keine Hilfe von außen!

Kostensenkung ist nicht gleich Kostensenkung. Klingt nicht logisch? Nun, man würde ein kleines Lagerfeuer nicht mit den gleichen Mitteln bekämpfen wie den Brand eines Häuserblocks infolge einer Gasexplosion – obwohl es sich in beiden Fällen um Brände handelt. Ziele, Vorgehensweise, Maßnahmen, Aufwand und Umfang würden sich entsprechend der jeweils andersartigen Situation grundlegend unterscheiden. Vollkommen andere Fähigkeiten und eine ganz andere bzw. anders ausgeprägte Expertise wären vonnöten. Ähnlich verhält es sich bei Projekten zur Kostensenkung.

Der Bedarf für Kostensenkung kann von unterschiedlichen Situationen herrühren. Gesamtwirtschaftliche Stagnation kann beispielsweise dafür sorgen, dass sich Ihre Wachstumspläne nicht im geplanten Ausmaß umsetzen lassen. Ein wirtschaftlicher Dip kann kurzfristig für schlechtere Finanzergebnisse sorgen, wird aufgrund der zeitlichen Begrenzung jedoch ohne größere Konsequenzen bleiben. Eine längere Rezession hingegen wird aller Voraussicht nach bleibende Effekte nach sich ziehen, da in größerem Maße darauf zu reagieren ist. Eine Strukturkrise hat enorme und bleibende Auswirkungen und gefährdet mitunter das gesamte Geschäftsmodell. Es gilt, die Ausgangslage und deren Gründe korrekt einzuschätzen.

Je nach Situation werden das übergeordnete Einsparziel und die Vorgehensweise stark unterschiedlich ausfallen. Für kurzfristige Kosteneffekte im kleinen Rahmen kann bereits die verschobene Marketing-Kampagne ausreichen. Hierfür ist aller Wahrscheinlichkeit nach weder ein Projektteam noch Change Management erforderlich. Sobald für Funktions- und Geschäftsbereiche oder das gesamte Unternehmen Kosten auf den Prüfstand gestellt werden, ist jedoch eine systematische und wohlstrukturierte Vorgehensweise vonnöten, die von der Analyse über die Maßnahmendefinition bis zur in der Gewinn- und Verlustrechnung ablesbaren Zielerreichung eine stringente Umsetzung sicherstellt. Die Effekte der Maßnahmen zur Kostensenkung sind hierbei umfassender zu betrachten, da diese neben der reinen Kostenersparnis wie im obigen Beispiel der verschobenen Marketing-Kampagne gegebenenfalls negative Effekte auf die Umsatzentwicklung haben können, was es zunächst zu vermeiden gilt.

In Abhängigkeit der Ziele und der Vorgehensweise, wird unterschiedliche Expertise benötigt. Besonders in größeren Kostensenkungsprogrammen muss neben Projektmanagement- und Finanzexpertise besonderer Fokus auf die Fähigkeiten zur Optimierung von Prozessen und Organisationsstrukturen gelegt werden, wofür Zusatzqualifikationen erforderlich sind. Auch eine grundlegende Neuausrichtung der Strategie, das bereits angesprochene Change Management oder auch das Anstoßen einer Veränderung der Unternehmenskultur benötigen wiederum ganz bestimmte Qualifikationen. 

Die verschiedenen Ausprägungen von Kostensenkungsprogrammen machen deutlich, dass die Unterstützung durch Experten mit steigender Komplexität des Projektes exponentiell zunimmt. Die richtige externe Unterstützung wird aufgrund ihrer Erfahrung dafür sorgen, dass die Zielerreichung bedeutend höher ausfällt als ohne die Unterstützung und gleichzeitig die dadurch entstehenden Kosten überkompensieren. Stellen Sie sicher, dass für solche Programme die richtige Mannschaft mit der richtigen Expertise und der richtigen Methodik an Bord ist – und denken Sie dabei an den durchaus wertvollen Blick von außen, der die Dinge aufgrund des anderen Blickwinkels schlicht anders beurteilt.